Δ.Ε.Η. – Η νέα ‘Ολυμπιακή’, δρόμος δίχως επιστροφή. Ή μήπως όχι;

Βρισκόμαστε μπροστά σε μια ολοκληρωτική απαξίωση της Δημόσιας Επιχείρησης Ηλεκτρισμού με πολύ αρνητικές συνέπειες για ολόκληρη την Αγορά Ενέργειας. Δεν θα αναζητήσουμε αυτή τη στιγμή ευθύνες (άλλωστε λίγοι δεν γνωρίζουν ή κάνουν πως δεν γνωρίζουν τί μας οδήγησε σε αυτό το σημείο), αλλά θα παρουσιάσουμε την κατάσταση και θα προσπαθήσουμε να προτείνουμε λύσεις.
Μελετώντας τα δημοσιευμένα στοιχεία στην ιστοσελίδα της Δ.Ε.Η. για τις οικονομικές χρήσεις από το 2010 έως το 2015 προκύπτουν τα εξής (βλέπε Πίνακα 1.):

• Κύκλος εργασιών μειούμενος από το 2013 και ύστερα και μάλιστα με αυξανόμενο ρυθμό
• Ζημίες ή αναιμικά κέρδη από το 2010 και έκτοτε
• Αμοιβές προσωπικού με μεγάλη αύξηση κατά το 2014 και διατήρησή τους έκτοτε
• Εμπορικές απαιτήσεις να πλησιάζουν τα 2 δις € στο τέλος του 2015 (δημοσιεύματα ανεβάζουν τον λογαριασμό στα 3 δις για το 2016)
• Μακροπρόθεσμο δανεισμό που άγγιξε τα 5 δις € το 2014 και έχει μειωθεί ελάχιστα έκτοτε
Ας διατηρήσουμε την ψυχραιμία μας διότι η άσχημη εικόνα δεν έχει ολοκληρωθεί ακόμη. Πρέπει να δούμε και το τί έπεται, τί έχει συμφωνηθεί να γίνει στο πλαίσιο των Μνημονιακών υποχρεώσεων της χώρας.

Το πλαίσιο αυτό περιγράφει πώς μέσα από τις δημοπρασίες λιγνιτικής και υδροηλεκτρικής παραγωγής (τύπου ΝΟΜΕ) η Δ.Ε.Η. πρέπει να αφήνει περίπου ένα 10% από μερίδιο αγοράς κάθε χρόνο για τα επόμενα 4 χρόνια στον ανταγωνισμό. Δηλαδή να μείνει σχεδόν η μισή εταιρεία με το πέρας μιας τετραετίας! Μισή σε τί, όμως; Σε μερίδιο αγοράς! Τα υπόλοιπα μεγέθη της εταιρείας τα σκέφτηκε κανείς; Δεχόμαστε πως ο ανταγωνισμός στην Αγορά Ηλεκτρικής Ενέργειας επιφέρει αρκετά ωφέλη για τον τελικό καταναλωτή (ήδη έχει γίνει αυτό αρκετά αισθητό) αλλά δεν μπορούμε να παραβλέψουμε το γεγονός πως κοιτώντας μόνο την πτώση των μεριδίων αγοράς της Δ.Ε.Η. χωρίς να εξετάζουμε την υπόλοιπη εικόνα της εταιρείας, την οδηγούμε χωρίς φρένα στον γκρεμό. Σκεφτείτε η εταιρεία στην οποία εργάζεστε μέσα σε 4 χρόνια να μείνει με τους μισούς πελάτες, χωρίς κανένας να ενδιαφερθεί για την μετεξέλιξή της ή για το πώς θα μειωθούν, εκτός του μεριδίου αγοράς, τα λειτουργικά έξοδα, ο δανεισμός, οι απαιτήσεις από τρίτους...
Φανταζόμαστε πως δεν θα θέλατε να δουλεύετε σε μια τέτοια επιχείρηση. Για να είμαστε όμως πιο συγκεκριμένοι, με την εφαρμογή των δημοπρασιών τύπου ΝΟΜΕ η Δ.Ε.Η θα έχει απώλεια εσόδων περίπου στα 400 με 500 εκατ. € το χρόνο. Την ίδια στιγμή δεν διαφαίνονται κινήσεις για να αλλάξει χαρακτήρα, να αποκτήσει εξωστρέφεια, να διανθίσει τις δραστηριότητές της ώστε να βρει νέα κανάλια εσόδων (και κερδών). Το μόνο που ακούμε είναι εξαγγελίες και μεγαλόπνοα σχέδια για επέκταση στα Βαλκάνια και την Τουρκία, όταν πολύ μικρότερες ενεργειακές εταιρείες το έχουν ήδη εδώ και καιρό πραγματοποιήσει το βήμα αυτό με ανάμικτα προς το παρόν αποτελέσματα. Επιπλέον δεν διακρίνουμε καμία σοβαρή αντίδραση από τα συνδικάτα, η οποία να συνοδέυεται με κάποια μελέτη και λύσεις για το πώς μπορεί η δύσκολη θέση της επιχείρησης να βελτιωθεί.
Το μόνο που βλέπουμε από τα συνδικάτα είναι να κόπτωνται για τα δικά τους κεκτημένα, αδιαφορώντας για το ενδεχόμενο της καθολικής απαξίωσης μιας εκ των μεγαλύτερων εταιρειών της χώρας. Αλλά ας εστιάσουμε στο τί μπορεί να γίνει από εδώ και στο εξής. Όπως συμβαίνει σε ένα σόφρον νοικοκυ- ριό, έτσι θα πρέπει και στην περίπτωση μιας πολύ μεγάλης επιχείρησης όταν προβλέπουμε πως θα μειωθούν τα έσοδα της, να κοιτάμε ή να βρούμε νέους τρόπους να τα ισορροπήσουμε ή να μειώσουμε αντίστοιχα τα έξοδά της ή και τα δύο ταυτόχρονα. Προβλέπουμε πως η μείωση εσόδων της Δ.Ε.Η θα αγγίξει τα 2 δις € στην επόμενη τετραετία (με έναν πρόχειρο υπολογισμό και εφόσον ο σχεδιασμός μείωσης του ποσοστού της προχωρήσει).

Αν θέλει δηλαδή η επιχειρήση να διατηρήσει πιθανότητες βιωσιμότητας έχει τρεις τρόπους (τον καθένα ξεχωριστά ή και όλους μαζί): I. Να μειώσει τα έξοδά της κατά αντίστοιχο ή και μεγαλύτερο ποσό II. Να καταφέρει να συγκεντρώσει αντίστοιχο ποσό από τις καλπάζουσες απαιτήσεις από τους πε- λάτες της (το κράτος συμπεριλαμβάνεται σε αυτούς) III.Να αναζητήσει νέες παράπλευρες δραστηριότητες που θα της επιτρέψουν να αντικαταστήσει τις ροές εσόδων (revenue streams) Επειδή το τελευταίο φαντάζει ουτοπικό και θα έπρεπε εδώ και καιρό να είχε ήδη ξεκινήσει, θα ασχοληθούμε με τις δύο πρώτες εναλλακτικές οι οποίες κατά τη γνώμη μας πρέπει να λειτουργήσουν ταυτόχρονα. Στην κατεύθυνση μείωσης των εξόδων πρέπει σοβαρά να ξεκινήσει μια συζήτηση από τους ίδους τους εργαζόμενους της Δ.Ε.Η πρώτα για το πώς φαντάζονται το μέλλον τους στην επιχείρηση, διότι η μείωση των λειτουργικών εξόδων και δη του μισθολογικού κόστους αποτελεί το πρώτο αναγκαίο μέτρο για μια επιχείρηση που μικραίνει. Με τον ίδιο τρόπο λειτουργούν χιλιάδες επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα κάθε μέρα. Ψύχραιμα και με αίσθση ευθύνης θα πρέπει τα συνδικάτα της Δ.Ε.Η να καταλάβουν ότι η κατάσταση είναι μη αναστρέψιμη και να προτείνουν λύσεις για μείωση του μισθολογικού κόστους.
Αυτό σημαίνει συνταξιοδοτήσεις, απολύσεις, μειώσεις μισθών, περιορισμό προνομίων ή μίγμα των παραπάνω. Πάντως σε μια επιχείρηση με αμοιβές προσωπικού 1 δις το χρόνο ίσως υπάρχει περιθώριο για περιορισμό των λειτουργικών εξόδων πριν να είναι αργά. Πολύ εύκολα μπορεί κανείς να συγκρίνει τους βασικούς δείκτες της Δ.Ε.Η. όπως αυτοί ανακοινώνονται στην ιστοσελίδα της (Πίνακας 2) με αντίστοιχους δείκτες άλλων Ευρωπαϊκών εταιρειών παραγωγής και παροχής ηλεκτρικής ενέργειας ώστε να διαπιστώσει από πού και κατά πόσο μπορεί να βελτιωθεί ο λόγος των αμοιβών του προσωπικού προς την συνολική πωληθείσα ενέργεια. Ύστερα πρέπει να υπολογιστεί σε ρεαλιστική βάση ποιό ποσοστό από τα ανεξόφλητα είναι δυνατόν να εισπραχθεί τα επόμενα χρόνια και με ποιές δράσεις. Ίσως χρειάζονται πιο αποτελεσματικοί έλεγχοι, ίσως λιγότερη κοινωνική – ψηφοθηρική ‘ευαισθησία’, ίσως αποτελεσματι- κότερη λειτουργία του Δ.Ε.Δ.Δ.Η.Ε. Επίσης πρέπει πρώτα το κράτος να αποπληρώσει τους ανεξόφλητους λογαριασμούς του προς τη Δ.Ε.Η. (υπουργεία, περιφέρειες, δήμοι, νοσοκομεία, κ.ο.κ) και ύστερα να χαράζει πολιτική για τη σμίκρυνσή της. Τέλος παραθέτουμε παρακάτω καποιες ιδέες για το πώς θα μπορούσε η Δ.Ε.Η. να μετεξελιχθεί και να αποτελέσει υπόδειγμα μιας επιχεί- ρησης κοινής ωφέλειας με διευρυμένες δραστηριότητες και διαφοροποιημένες ροές εσόδων. Όπως συμβαίνει ήδη στις μεγάλες ενεργειακές εταιρείες της Ευρώπης, θα μπορούσε και η εγχώρια εταιρεία να ξεκινήσει να προσφέρει πακέτα έξυπνων λύσεων για οικιακούς πελάτες (smart-all-in-one packages for households), θα έπρεπε να βρίσκεται πρωτοπόρα στην ηλεκτροκίνηση (electromobility) αλλά και γιατί όχι και στις διευρυμένες ενεργειακές υπηρεσίες για μεγάλους καταναλωτές (energy services for industrial customers). Κλείνουμε με την ευχή να υπάρχει ακόμη χρόνος για δράση και να βρεθεί η απαραίτητη θέληση ώστε να διασωθεί αυτή η μεγάλη επιχείρηση. 
- Ο Γιάννης Ψαρρός είναι διευθυντής Εμπορίας της Watt & Volt
(περιοδικό Plant Σεπτεμβρίου)

 http://energypress.gr/news/reuma